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基層辦事處對業務代表管理的探討
文/王超
相信許多辦事處的新員工都是通過招聘網站、朋友介紹而進入太安堂這個大家庭的吧。但是員工性格不一、既往史不明，這就更需要區域領導者在和新老員工朝夕相處中運用一些管理方法，使其在不認識中認知太安堂，在不熟悉中和諧的共事。
我做主管期間，先后面試了不下15個新人。最初面試時我給新人講解公司愿景、企業文化、以及我們辦事處的團隊合作精神，如何讓員工在新的公司和崗位得到有價值的展現，必須要讓新員工在入職初期進行長久的事業規劃。個人覺得在短期內既要針對員工分類管理，又要運用馬斯洛需求層次理論來融合使用。
按能力和心態來對員工分類，這是所有企業對員工（培養）采用的定律，在采取激勵措施時也應因級別而異，分類如下：
低能力低意愿型，低能力高意愿型，高能力低意愿型，高能力高意愿型。
再融合馬斯洛需求層次理論，其為：
最初級的是生理需求、安全需求再到中級的社交需求和尊重需求，最后到高級的自我實現需求。
而在工作實踐中無論你怎么運用高精深的理論，都少不了兩個重要的方法，那就是合理的薪酬制度和科學、系統的管理體系。馬斯洛理論的最初級的生理需求（衣、食、住、行）和安全需求（疾病和養老）恰好就是一個企業對員工合理的薪酬制度表現出來的；公司科學、系統的管理體系不單單只表現在管人上，還潛移默化到員工對社會需求和得到尊重的需求上。
對員工的分類管理也是一種激勵，如太安堂的用人基本法則：
認同公司核心價值觀且有成績者，重用；
認同公司核心價值觀而能力不足者，培養；
不認同公司核心價值觀而有成績者，利用，但絕不容忍；
不認同公司核心價值觀而無成績者，離開。
所以結合太安堂的用人法則和員工分類如下：
1、低能力低意愿型：這種類型的員工一般是剛入職的或者較年輕的人，他們也許會有一些不切實際的想法和思路，有時也會過高的評估自己，這類人培養使用得當，會給團隊帶來利益，倘若使用不慎，相反會帶來不利境況，所以就需要辦事處靈活變通，對難以融入企業文化和管理模式的，請其離開；
2、低能力高意愿型：這種類型的員工有很高的意愿，他有很大的主觀能動性，有自我激勵潛能，他們不需要主管作太多的激勵也會主動地做事，但由于其目前還處于低能力（可能是本身能力不夠或者是能力還沒得到培養）狀態，所以需要主管領導對他的市場進行規劃和指導。在他做出一點成績時就予以充分的肯定，并表揚和激勵，這樣才能更加激發他們的斗志，向高能力高意愿看齊。所以，進行一些培訓輔導和拉練，在合適環境合適的機會下予以激勵，能讓他們異軍突起，成就自己，得到最大的發揮；
3、高能力低意愿型：這就需要主管善于在合適的場所合適的語境下運用表揚來改變他們對現狀的看法與不滿，并予以合適的崗位來激發他們高昂的意愿。只要認同環境，認同公司，認同合理的發展空間，他們一般都會自我激勵斗志，自我激發正能量，大有“士為知己者死”的豪邁；
4、高能力高意愿型：這種屬于典型的“明星”類型員工，是企業最理想的人選。正因為他們的高能力高意愿，能夠在客觀規律中找到突破自己的方法，也就很容易在員工間脫穎而出，同時也容易給主管領導帶來管理難題——他們更需要成長的空間。在適量的表揚和激勵下他們更多的是需要個人發展空間和晉升機會。
通過對員工的分類管理，可以讓主管領導在日常溝通過程中，認真觀察他們對一些事情的反應，能力雖然能在工作中逐漸顯現出來，但是心態的磨煉卻需要一定時間，而能力和心態都是動態的，有可能隨著時間的流動和崗位的轉換發生變化，所以在在分類管理時一定要注意以下原則：
激勵原則之一：公平性
任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。
激勵原則之二：公開性
既然對他的付出與結果有了確認，那就應該搭建一個公開激勵和表揚的平臺，如企業內刊、公司網站、OA平臺、辦事處工作交流群等等。
激勵原則之三：經常性
激勵和贊美是一針興奮劑，是人與人之間溝通的最有效辦法，所以，多用多得。同時它還可以讓人長久保持積極向上的工作狀態。所以當員工有了一些成績時千萬不要吝嗇你的贊美和激勵。
激勵原則之四：真誠性
主管領導的表揚一定要做到真誠真心（包括對員工的批評，一定要做到動之以情曉之以理），否則業務員會有逆反心理，要從心里面對他們的付出和努力做出褒獎與支持，而不僅僅是為了完成工作的一種手段。
總而言之，辦事處經理不但要在員工需要扶持時急其所需，更要在平日里的情感進行交流、思想上進行溝通，最大限度的滿足員工不同時期的需求，讓他們以快樂的心情投入到美好的工作中去，員工的激情越高，企業的收益也就越大。
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